2015年7月，浙江黄罐食品股份有限公司总经理吴晓冬接到一条来自中国罐头饮食业协会的短信：“九月中旬将在北京召开协会成立20周年大会，您入选中国罐头行业终身成就奖”。

  说起吴晓冬，在黄岩是一个几乎无人不知，无人不晓的企业家。三十多年来在食品行业滚打，使他成为一个广受尊敬的企业家，他所领导的企业被业界称为“常青树”。二十多年前，他开始担任中国橘子罐头协会会长、中国罐头协会副会长、浙江省柑桔产业协会会长、台州市企业家协会副会长等一连串的职务，独钟情于罐头行业，推动着这个行业向前发展。此次得奖，可谓名至实归。

  柑橘加工技术探讨研究与产业化开发国家科学技术进步二等奖(2007年，国务院)；

  说起他与罐头行业的情缘，不能不说到他的故乡黄岩。黄岩是中国著名的橘乡，有文献记载的历史已达一千六百多年，唐宋时即为贡品。蜜橘总产量曾占全国第一，一度被专家誉为“中国之加州”，发展到现在已有200多个品种的中国蜜橘之乡。无怪乎，1985年日本柑橘考察团来黄岩考察后，发出了这样的称赞：“考察柑橘，不到黄岩，等于没到中国”。

  得天独厚的条件为黄岩罐头行业的发展创造了条件。1958年，浙江黄岩罐头食品厂在黄岩诞生了，很快成为一家国有大型二档企业，税收一度占黄岩财政收入的四分之一，是黄岩、台州的“龙头”企业，也是浙江省轻工系统创利大户。三十多年辉煌后，在严酷的市场之间的竞争下，黄罐到1994年累计亏损4763万元，资产负债率118%，成为浙江省轻工系统第一亏损大户。

  怎么办？黄岩的党政领导多方考察，1994年9月，决定抽调时任蜜饯厂厂长的吴晓冬担任厂长。说起黄岩城关蜜饯厂，那是吴厂长的心头肉，从1979年，吴晓冬与18位待业青年借了3000元钱起家，十几年来，企业年产值、利润以100%速度增加，成为当时黄岩一家有名的公司。从一家利润丰厚的企业调到一家亏损大户的企业，作为一名员，吴晓冬二话没说。第一天领导找谈话，第二天吴晓冬就出现在“黄罐”。

  尽管对黄岩罐头食品厂情况略有所闻，可到厂一看，情况比他想象得更糟。厂房破败，杂草丛生，技术骨干有六七十人调离，停薪留职二百多人，组织机构瘫痪，连换几任厂长。职工们戏称：“职工主人翁，厂长临时工。”面对着积重难返的企业，要想重振雄风，难啊！

  更糟的事还在后头，第一天他前脚进厂区，后面债权人就跟着要求归还250万元债务，第三天，苏州的客户又闻讯赶来，催讨180万元债务。资金几乎断链。困难面前方显英雄本色。他静下心来，深入厂里，一个又一个座谈会，一次又一次谈心后，思路理清了。他觉得要使“黄罐”走出低谷，需多管齐下。他从厂貌抓起，限时搬走十几家租用厂，厂貌为之涣然一新。他专门写了一篇题为《不信春风唤不回》的文章，张贴在黑板报上，鼓励职工重树信心。同时在全厂进行了“黄罐形势和发展”大讨论，推出了“我为黄罐献一计”活动。同时，调整厂领导干部队伍，一批年富力强、事业心强的人充实到中层干部领导岗位。三是治邪扶正，不怕得罪人。一连串的举措后，干部职员的凝聚力大大增强。

  理顺内部管理后，他迅速把重心转到经营上。当时正是橘子罐头生产的旺季，他发现黄岩的一些企业在收购与销售上存在恶性竞争。橘子罐头每吨成本7000多元，出口销售每吨却只有65006800元，这种只重生产不重效益的观念只会害了企业。于是，他召集这一些企业负责人，与他们达成了共识，恶性竞争终于得以制止。在企业里，他又发现，市场早已滞销的“胖大海饮料”还在饮料车间生产，问及有无销路时车间一概不知，而那时国际市场上热销的是浓缩汁。恰好厂里有两台1988年花了120万美元购入的生产设备，一直闲置在那里，有人准备低价卖掉。如此不懂市场行情的盲目生产，企业焉能不亏？他马上下令停止生产“胖大海饮料”，同时从台湾聘请了两名技术人员开发新产品，仅此一项当年就创造了120万元的经济效益。

  企业的一增一减能看出一个企业家对市场的洞察力，而能否把握机遇、创造机遇则显示一个企业家运筹帷幄的能力与胆略。1995年下半年，国际市场橘子罐头价格一路下跌。在生产高峰期，他作出了停产15天，静观其变的决定。有些人不解，生产旺季怎么能停止生产？但他相信“黄罐”的规模实力。果不其然，“黄罐”的停产引发了国际市场的连锁反映，原来的买方市场迅速转变为卖方市场。国际上许多客户纷纷向“黄罐”要货，他牢牢抓住了市场。1996年，国际市场又出现了惊人相似的一幕，他又作出推迟生产一个月的决定。吴厂长巧妙的时间艺术使“黄罐”的经济效益比上一年提高了65%。

  “黄罐”的雄风又开始展现。1995年，“黄罐”的产品在日本国际橘罐质量品评会上一举夺冠，日本三家大型公司争相订货，“黄罐”产品从此畅销日本市场。后又成功打入到美国、欧共体市场。“黄罐”的橘子罐头销售份额占国际市场占有率的五分之一。1995年，“黄罐”实现出售的收益1.06亿元，创税收646万元，终于摘掉了连续五年亏损的帽子。

  在重占国际市场，实现扭亏为盈的同时，吴厂长又在思考深层次的问题：怎样延长生产时间？怎样寻找新的经济增长点？怎样规避企业风险？

  他清醒地认识到，“黄罐”的软肋在于产品单一，造成大量资源浪费。在对日本市场的考察中，他发现一种果肉、果汁、果冻合一的软包装产品十分畅销，凭着多年闯荡市场的经验，他马上意识到，这里充满着商机。回国后，他一边组织市场调查与研究，一边组织技术人员攻关。半年后，新产品投放市场，十分畅销。二十多年来，黄罐一代代产品适应市场、引领市场。近几年来，黄罐又开发出世界首创的塑料杯罐头、罐头饮料产品，引来了美国一百多所大学对其产品的深厚兴趣。

  为进一步开拓国内外市场，该企业加大内功修炼，制定了各类水果罐头、鱼酥、果汁、婴幼儿辅助食品等20个产品的企业标准。同时，企业健全质量检验和监督管理网络，先后通过了HACCP、QC、认证等近十个国际认证，扩大了黄罐产品在国际市场上的份额。

  没有品牌的企业是成不了优秀企业的。他在集团内成立创品牌办公室，实施“五统一”品牌战略。“桔花牌”系列水果罐头，是黄罐有50年生产历史的拳头产品，多次在浙江省柑橘博览会上获得金奖。黄罐人并不满足，创国家级品牌又成了黄罐人的新目标。努力终于取得了效果。2006年，“桔花牌”水果罐头荣获中国名牌称号。2007年，又引入了在日本等国有较高知名度的“海之梦”品牌，黄罐，形成了水产、水果“双水”并进的新格局。

  土地置换，实现“腾笼换鸟”。2000年，吴厂长作出了利用老厂区土地置换，全厂整体搬迁的决定，仅半年时间，一座投资2.5亿元，建有8个现代化生产车间，面积达15万平方米的花园式新厂房落成，2001年9月，这座世界上最大的桔子罐头生产企业投产。2002年，桔子罐头的生产能力从3万吨增加到10万吨，实现税利3200万元。新厂投产后,外商纷至沓来，西班牙的一位客商看后更是赞不绝口地说：想不到中国有这么好的罐头加工厂，日本专家参观了车间生产后赞叹“从这里看到了中国罐头行业的希望”。

  就在“黄罐”顺风顺水地走过时，2002年，预料之内又意料之外的事还是发生了。欧盟委员会作出对我国出口的橘子罐头损害欧盟生产商启动了保障措施调查。罐头行业的老总们纷纷致电时任中国橘子罐头协会会长吴晓冬，吴晓冬召集全国桔子罐头行业的代表分析“特保”危害。如果不打赢，可能还会波及到日本、加拿大、美国等市场。一旦“特保”调查决定实施“特保”措施，中国出口产品可能面临着在规定的12年时间里任何时段接受高关税和配额限制。吴晓冬在商务部等的支持下，先后四次赴西班牙、德国、荷兰及欧盟交涉，并到官方、民间进行游说，与欧盟官员主动对线月，国际上首场针对中国农产品的“特保”战终于取得了胜利。

  沧海横流，方显英雄本色。在“特保”调查时，吴晓冬未雨绸缪，他一方面开拓俄罗斯、中东、南非等市场，另一方面又在加紧开发新产品。2003年，他自主开发的软包装罐头产品仅此一项销往美国就接近亿元，创造了一个新的奇迹。2005年，黄罐的果蔬软罐头生产关键技术开发，填补了国内果蔬软罐头生产的空白，软罐头生产的关键设备，关键工艺黄罐取得国家三项专利，达到国内领先水平，2006年企业获浙江省科学技术二等奖；2007年，个人也由于柑桔加工技术探讨研究与产业化开发被国务院授予国家科学技术进步二等奖。

  如果说抓产品研究开发，重视市场营销只是为企业动了外科手术的话。那治本之策是什么呢？“黄罐”人自加压力，1995年，“黄罐”被列入浙江省百家企业制度改革试点单位。改制后与改制前相比，水耗降了50%，电耗降了25%。省粮油进出口公司领导到该厂视察后说：“这才是真正的股份合作制”。

  到1998年，“黄罐”技改投入资金一千万元，还掉旧账二千万元，上交地税三千万元，“黄罐”人以自己的行动诠释了国企的责任。

  国企体制的创新十分复杂。跟着时间的推移，国企的体制、历史的包袱等深层次的问题又影响了“黄罐”的逐步发展。当时，黄岩区政府的一份汇报材料里，甚至把中国“第一罐”的命运定义为“影响黄岩发展稳定的一个重大积累性问题。”

  2006年，黄岩区委、区政府出台了改制方案。吴晓冬首先保护好企业职工的合法权益，多渠道安置好1300多名职工。一是巧筹资金安置职工。对退休职工一次性解决好养老保险补偿和门诊医疗个人账户补偿。二是鼓励和动员有条件的职工率先走向市场，并对女性40岁以上，男性50岁以上的离职职工每月发放生活补助。三是职工根据本人自愿双向选择重新安排在新组建的公司上班。“黄罐”的成功改制，激活了企业，使黄罐每年以30%的速度发展，2006年黄罐总产值达4.08亿元，销售4.25亿元，税利2339万元，自营出口3658万美元，桔子罐头产量最高达7万吨，“黄罐”，又一次实现了凤凰涅槃。

  黄罐1997年股份合作制改造，2007年进行股份制改造，改制后，黄罐各厂发展更快，今年总销售额超过十亿元，税利五千多万元。“黄罐”循序渐进、与时俱进的改制，兼顾了国家、集体与个人三者的利益，成为国有企业成功改制的一个范本。

  成功转制以后，“黄罐”相继投入四千余万元用于产品结构调整，将原有的速冻蔬菜水果生产车间改造成鱼类熟制品生产线和罐头生产线，新建了速冻水产品及鱼松制品加工车间，专门生产鱼罐头、速冻水产品、鱼糜等，不断拉长产业链。2009年，“黄罐”水产加工实现产值1.5亿元。2010年，“黄罐”又投入1000万元，与福建一家公司合作生产鱼丸等调理食品，主攻国内市场，仅此一项，就新增产值1个亿。在巩固原有的产业优势的同时，“黄罐”在量能和价值链上实现双提升。

  与吴总交谈，谈得最多的就是创新。从1994年接任负债累累的“黄罐”，他在管理创新、产品创新、营销创新上使企业摘掉亏损的帽子；从1996年实施现代企业制度试点，他寻找的是更高境界的制度创新；2006年，黄罐集团从一家国企转变为股份制企业。同时，黄罐人孜孜不倦于技术创新，建立浙江黄罐食品加工科技研发中心，与全国诸多高校、科研院所联合，实现产、学、研无缝对接。2002年，成功研发出国内首家果蔬软罐头生产关键技术，填补了国内果蔬软罐头生产的空白，罐头产品质量达到国际领先水平。近几年，又和贝因美等国内著名企业合作，开发生产了婴童产业系列新产品，一跃成为国内最大婴童辅食生产基地之一。二十年来，吴晓冬领导的黄罐技术创新有十多项成果通过了国家级、省级鉴定或获奖。

  一个充满创新的黄罐，一个集水果加工、水产加工、调理食品、儿童食品诸多产品门类，内外销相结合的现代化的大型综合性的食品加工集团正在橘乡崛起。

  文化，是企业的核心竞争力。而今，品牌意识、标准意识、精品意识融入黄罐人心中。近几年来，黄罐人又在书写着一个个关于循环经济、节能减排、环保安全、转变发展方式与经济转型和社会责任。他，又一次挑战自己。

  吴晓冬，一个在橘乡大地成长起来的企业家，一个骨子里浸淫着创新意识的企业家，一个娴熟市场法则和国际经济规则的企业家，正在书写着一个中国企业家的“罐头梦”。

  在结束对吴总的访谈后，笔者想起吴总说的一句话：“罐头行业是个永不落的太阳”，信哉，此言！